„Lean Management bedeutet für mich nicht, das Handwerk selbst zu optimieren. Wir müssen nicht das Mauern neu erfinden. Die Handwerker am Bau sind sehr gut ausgebildet und wissen, wie sie ihre Arbeit machen. Dort anzusetzen, wäre meiner Meinung nach der falsche Weg.“ Hannes Nimmerfall, Mitgründer des Wiener Bausoftware-Anbieters Planfred, hat ein klares Bild davon, was Lean Management nicht ist – und was es ist: „Der entscheidende Hebel liegt im Management und in den Prozessen. Wir sollten alles weglassen, was keine Produktivität bringt.“
In der Autoindustrie etabliert
Die Methode, die beim japanischen Autobauer Toyota entwickelt wurde und ab den 1980er Jahren in der Autoindustrie weltweit seinen Siegeszug angetreten hat, wird auch in der heimischen Bauwirtschaft immer häufiger eingesetzt. Bei Lean Management oder Lean Construction geht es darum, Prozesse effizienter zu gestalten, Verschwendung zu vermeiden und die Wertschöpfung zu steigern. Das Ziel: mit möglichst geringem Ressourceneinsatz bessere Qualität produzieren.
Das verdeutlicht auch Dominik Müller, Geschäftsführer des Vermiet- und Baulogistik-Anbieters Zeppelin Rental in Österreich: „Wir müssen uns zunächst fragen, wo auf einer Baustelle tatsächlich Wertschöpfung entsteht. Nämlich dort, wo gebaut, montiert oder installiert wird“, meint er und erläutert: „Nicht dort, wo Fachkräfte auf Lieferungen warten, Material suchen, Transporte organisieren oder Paletten umschlichten. All das kostet Zeit und Geld, ohne dass ein Baufortschritt entsteht. Genau an dieser Stelle können Lean Management und Baulogistik gemeinsam einen enormen Mehrwert schaffen.“
Bis zu 45 Prozent
Diesen Mehrwert in Zahlen zu fassen, ist nicht ganz einfach. Aber es gibt vereinzelte Studien dazu. Untersuchungen des US-amerikanischen Lean Construction Institute zeigen, dass Projekte mit intensiver Lean-Anwendung häufiger vor dem geplanten Termin und unter Budget abgeschlossen werden. Laut Analysen des internationalen Unternehmensberaters McKinsey können Lean-Optimierungen zu Zeiteinsparungen von 15 bis 20 Prozent und zu einer Steigerung der Produktivität von bis zu 45 Prozent führen.
Bei der Porr ist man ebenfalls von der Lean-Methode überzeugt. Der heimische Konzern setzt schon länger auf den Ansatz. „Lean feiert 2026 sein 10-jähriges Jubiläum in der Porr“, verdeutlicht CEO Karl-Heinz Strauss. „In unseren Projekten verwenden wir tagtäglich ausgewählte Lean-Methoden, flächendeckend in allen Porr-Märkten.“ Mittlerweile, so der Porr-Chef weiter, „gibt es auf unserer Lean Landkarte keinen blinden Fleck mehr.“ Jede Einheit, egal ob Tiefbau, Tunnelbau, oder Industriebau habe einen Zugang zu Lean, der auf die jeweilige Strategie und auf das jeweilige Business abgestimmt sei. Strauss: „Somit ist das Thema bei der Porr aus dem Arbeitsalltag, insbesondere auf unseren Baustellen, nicht mehr wegzudenken.“
Lean auch für Kleine
Große Erfahrung mit der Methode hat auch die Bauingenieurin Michaela Valle. Sie ist seit mehr als 15 Jahren im operativen Baubetrieb tätig und unterstützt kleine und mittelgroße Betriebe bei der Umsetzung von Lean-Management. „Lean ist auch für das Baugewerbe geeignet. Unter dem Begriff Lean Construction wurden Methoden speziell für die Zusammenarbeit am Bau entwickelt“, sagt sie. Dabei handele es sich um mehr als eine Methode zur Optimierung von Bauabläufen. „Im Mittelpunkt steht das Miteinander.“ Es gehe darum, alle Projektbeteiligten – vom Bauherrn über die Planer und die Bauleitung bis zu den ausführenden Unternehmen – an einen Tisch zu bringen. „Gemeinsam überlegen sie, wie sich ein Bauvorhaben möglichst effizient realisieren lässt“, so Valle.
Viele Werkzeuge
Dafür gebe es verschiedene Werkzeuge, mit denen man Abläufe besser planen, Verschwendung reduzieren und die Produktivität steigern könne. Aber: „Diese Werkzeuge allein reichen nicht. Entscheidend ist die Haltung dahinter. Wir müssen weg vom isolierten Denken einzelner Gewerke und hin zu einer gemeinsamen Verantwortung für den Projekterfolg.“
Die Expertin erläutert, wie sich der Lean-Ansatz von der klassischen Arbeitsweise am Bau unterscheidet: Traditionell gibt der Bauleiter oder Polier vor, wer wann welche Arbeiten auszuführen hat. Das Problem dabei: Er kann unmöglich alle Details kennen. Er weiß beispielsweise nicht immer, wie viele Mitarbeiter der Trockenbauer verfügbar hat, wann der Elektriker sein Material bekommt oder welche Schwierigkeiten der Haustechniker erwartet. „Trotzdem legt er die Abläufe fest“, so Valle. „Bei Lean Construction drehen wir diesen Prozess gewissermaßen um und wenden dabei allen voran die Last Planner-Methodik an.“
Verschiedene Ebenen
Dazu arbeitet man auf verschiedenen Planungsebenen: Vor Projektbeginn setzen sich zunächst die Bauleitung und wichtige Wissensträger zusammen, beispielsweise der Kalkulant, der Polier und falls notwendig die Geschäftsführung. In einem Workshop wird das gesamte Projekt auf Wochenbasis durchgeplant. „Bei einem Bauvorhaben mit 18 Monaten Laufzeit betrachten wir also sämtliche Wochen dieser 18 Monate“, meint Valle.
So werden frühzeitig Schnittstellen, fehlende Pläne, offene Entscheidungen oder mögliche Engpässe erkannt. Wenn die Ausführung näher rückt, geht man stärker ins Detail. Nun wird ein Zeitraum von sechs Wochen, mit einer Woche Rückblick und fünf Wochen Vorschau betrachtet, und die Arbeiten werden auf Tagesebene geplant. Spätestens beim Innenausbau werden die ausführenden Gewerke intensiv eingebunden. Dann sitzen beispielsweise Trockenbauer, Elektriker, Haustechniker und Maler zusammen und stimmen ihre Tätigkeiten aufeinander ab. Einmal wöchentlich wird überprüft, was erledigt wurde, welche Hindernisse aufgetreten sind und wie es weitergeht. Dazu Valle: „Wichtig ist, dass die Vorarbeiter selbst verbindliche Aussagen darüber treffen, was sie wann leisten können.“
Warum so wichtig
Warum das so wichtig ist, beschreibt sie am Beispiel des Innenausbaus einer Wohnhausanlage. Dort müssen zahlreiche Gewerke nacheinander oder teilweise gleichzeitig arbeiten. Im klassischen Ablauf kommt es häufig vor, dass der Elektriker in einer Wohnung noch nicht fertig ist, während der Trockenbauer bereits beginnen soll. „Der weiche dann auf eine andere Wohnung aus, muss später zurückkommen und verliert Zeit. Ähnliches passiere beim Haustechniker oder Maler“, so Valle. „Die Arbeiter springen gewissermaßen wie Heuschrecken zwischen Wohnungen und Stockwerken hin und her. Das verursacht Wartezeiten, zusätzliche Wege und unnötige Unterbrechungen.“
Besser abstimmen
Mit der Abstimmung im Lean-Prozess wird das vermieden: „Die Beteiligten stimmen ihre Arbeiten gemeinsam so ab, dass ein möglichst kontinuierlicher Ablauf entsteht“, sagt Valle. Beispielsweise verlegt der Elektriker in Wohnung zwei seine Leitungen, während der Haustechniker in Wohnung drei arbeitet und der Trockenbauer in Wohnung vier bereits die Wände schließt. Anschließend rücken die Gewerke abgestimmt weiter. Valle: „Entscheidend ist, dass jeder weiß, wann sein Arbeitsbereich bereitsteht und wann er ihn an das nächste Gewerk übergeben muss. Auch die tatsächlichen Personalkapazitäten und Materiallieferungen werden berücksichtigt. Dadurch vermeiden wir, dass sich die Gewerke gegenseitig behindern.“
Digitale Helfer
Bei der Abstimmung der einzelnen Gewerke und Funktionen kann die Digitalisierung einen großen Beitrag leisten. Das verdeutlicht Planfred-Mitgründer Nimmerfall, der mit seinem Unternehmen eine Plattform anbietet, die genau dabei helfen soll: Entscheidend, so Nimmerfall, sei es, einen Single Point of Truth herzustellen. „Alle Beteiligten müssen auf demselben Informationsstand sein und wissen, welches Dokument oder welcher Plan aktuell ist. Sonst entstehen schnell Fehler.“
Nimmerfall erläutert das im Detail: „Die Kommunikation rund um die Planstände ist zentral. Welcher Plan ist gerade aktuell? Kann ich sicher sein, dass eine Änderung wirklich bis zu demjenigen vorgedrungen ist, der sie auf der Baustelle umsetzen muss?“ verdeutlicht er. „Muss beispielsweise eine Wand anders gesetzt werden, muss diese Information zuverlässig beim Maurer ankommen.“ In der klassischen Kommunikation würden in so einem Fall telefoniert, E-Mails geschrieben und Rückfragen gestellt. „Genau solche Leerwege wollen wir vermeiden. Wenn die Information eindeutig an einer Stelle verfügbar ist, werden die Prozesse wesentlich schlanker.“
Hilfe bei Administration
Einen anderen Aspekt deckt der Wiener Bausoftware-Hersteller Ishap ab. Mit der Ishap Card unterstützt der Anbieter beim Management der administrativen Tätigkeiten auf Baustellen rund um Beschäftigte, Nachweise und Kontrollen und erleichtert die Zusammenarbeit von Subunternehmen und Generalunternehmen in der Personaldokumentation. „Diese Aufgaben sind notwendig, binden aber Zeit, die wiederum für die eigentliche Tätigkeit auf der Baustelle fehlt“, sagt Geschäftsführer Jan Hehenberger. Ishap Card unterstützt dabei, relevante Informationen strukturiert zu erfassen und rascher verfügbar zu machen. „Das kann Abstimmungen vereinfachen und Zeit für die eigentlichen Aufgaben auf der Baustelle freisetzen.“ Ein weiteres Effizienzpotenzial liegt im Übergang vom Bau in den Betrieb: Mit der Lösung San Baulo überführt Ishap Objekte in den Bestand. Bereits erfasste Objektdaten können dabei weitergenutzt werden, statt sie neu zu erarbeiten.
Zeppelin Rental-Manager Müller sieht im Lean Managementansatz großes Potenzial für die Baulogistik: Wenn die Baulogistik als übergeordnete Schnittstelle die Baustelle optimiert, hat das enorme Vorteile.“ Besonders spannend findet er die Verbindung mit Bim: Über das digitale Gebäudemodell wisse man, welche Materialien in welchen Mengen an welcher Stelle benötigt werden. Die Lean-Taktplanung wiederum zeige, wann welcher Bereich fertiggestellt sein muss. „Wenn wir diese Informationen zusammenführen, können wir sehr präzise bestimmen, welches Material wann, in welcher Menge und Verpackungseinheit auf die Baustelle kommen muss. Genau hier sehe ich eine große Chance für uns als Baulogistiker.“
Logisitk und Lean
Müller verdeutlicht diese Chance: „Bei der Lean-Taktplanung wird sehr detailliert besprochen, wer wann in welchem Raum tätig ist und welche Vorleistungen dafür notwendig sind. Das ist grundsätzlich hervorragend“, meint er. Es gebe aber bislang eine Lücke im Prozess, die die Baulogistik schließen könne: „Danach geht häufig jedes Gewerk wieder seine eigenen Wege und organisiert seine Materiallieferungen, Transporte und Lagerflächen selbst“ – egal ob Trockenbauer, Elektriker oder Installateur. „Was dabei oft fehlt, ist die übergeordnete Koordination der gesamten Baustelle. Und genau diese Aufgabe kann die Baulogistik übernehmen“, meint Müller.
Baulogistik und Lean Management ergänzen sich aus Sicht des Zeppelin Rental Österreich-Geschäftsführers ideal. Und er registriert eine steigende Nachfrage: „Wir sehen in Österreich zunehmend Ausschreibungen, die ausdrücklich Baulogistikleistungen zum Gegenstand haben. Das war vor einigen Jahren noch keineswegs selbstverständlich.“
„In unseren Projekten verwenden wir tagtäglich ausgewählte Lean-Methoden, flächendeckend in allen Porr-Märkten.“
Porr-CEO Karl-Heinz Strauss