„Da sehe ich noch viel Potenzial“

Frau Schöller, wie beurteilen Sie die Führung auf Österreichs Baustellen?

Es gibt am Bau viele gute Praktiker und hervorragende Führungspersönlichkeiten. Sie kennen die Realität auf der Baustelle, treffen gute Entscheidungen und übernehmen Verantwortung. Gleichzeitig wird Führung aber noch sehr stark über Fachkompetenz, Hierarchie und Problemlösungsfähigkeit definiert: Wer fachlich gut ist, wird relativ rasch zur Führungskraft. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass diese Person auch über Führungskompetenz verfügt. Gerade unter Zeit-, Termin- und Kostendruck wird das sichtbar. Dann stellt sich die Frage: Führt jemand tatsächlich, gibt Orientierung und kommuniziert gut – oder reagiert und kontrolliert die Person nur? Da sehe ich noch Potenzial.

„Mache ich lieber selbst“

Wie zeigt sich das in der Praxis?

Ein typisches Beispiel ist eine Führungskraft, die sagt: Bevor ich das jetzt lange erkläre, mache ich es lieber selbst. Kurzfristig funktioniert das vielleicht sogar, weil es schneller geht. Langfristig wird es zum Problem. Die Führungskraft wird zum Flaschenhals, weil immer mehr bei ihr zusammenläuft. Irgendwann führt sie nicht mehr die anderen und das Baugeschehen, sondern eigentlich nur noch sich selbst – und verbrennt sich dabei.

Hat sich das Führungsverständnis am Bau in den vergangenen Jahren verändert?

Definitiv. Gerade bei der Führungskräfteentwicklung hat sich einiges getan. Unternehmen haben erkannt, dass Fachkompetenz und Führungskompetenz zwei unterschiedliche Dinge sind. Und dass Führung nicht einfach nebenbei im Tagesgeschäft erledigt werden kann. In der Praxis passiert das allerdings noch häufig.

Was unterscheidet dabei eine gute von einer weniger guten Führungskraft?

Bei einer guten Führungskraft hat auch das Team die notwendigen Entscheidungskompetenzen. Es bleibt nicht alles an einer Person hängen. Dafür braucht es Klarheit: Was ist mein Aufgabenbereich? Welche Verantwortung habe ich? Welche Entscheidungen darf ich treffen? Hier verschwimmt meiner Meinung nach noch zu viel. Das führt zu Doppelarbeit, unnötigen Tätigkeiten und Situationen, in denen nicht klar ist, wer wofür verantwortlich ist.

Welche Rolle spielt dabei die Kommunikation?

Eine sehr große. Gerade am Bau muss Kommunikation klar und empfängergerecht sein. Es gibt die Bauherrenseite, die ausführende Seite und viele weitere Gewerke. Mit einem Arbeiter oder Polier kommuniziere ich vielleicht anders als mit einer Architektin. Entscheidend ist, dass beim Gegenüber ankommt, was zu tun ist, welche Verantwortung die Person trägt und welche Entscheidungen sie selbst treffen kann.

Was sind für Sie die wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiche Führung am Bau?

Zunächst muss ich mir meiner eigenen Rolle bewusst sein und zwischen fachlich-operativer Tätigkeit und Führungsarbeit unterscheiden können. Ich muss klar kommunizieren, Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen. Gleichzeitig braucht es Beziehungsarbeit. Auf einer Baustelle arbeiten Menschen miteinander. Deshalb sind Vertrauen, Respekt und ein vernünftiger Umgangston wesentlich. Das sind keine unnötigen Soft Skills. Sie haben direkten Einfluss auf Zusammenarbeit, Leistung und Qualität.

Wie lernt man eigentlich gute Führung?

Führungskräfte brauchen den Raum, sich zu entwickeln. Ich habe das selbst erlebt. Mir wurde die Möglichkeit gegeben, tatsächlich Führungskraft zu sein, und ich wurde teilweise von operativen Aufgaben freigespielt. Gerade bei neuen Führungskräften ist das entscheidend. Führung muss als eigene Arbeit gesehen werden. Es reicht nicht, jemanden einmal in ein Führungskräfteprogramm zu schicken und danach verschwindet alles wieder im Arbeitsalltag. Führung muss regelmäßig geübt und angewandt werden.

Unterscheidet sich Führung am Bau von jener in anderen Branchen?

Ja und nein. Die grundlegende Führungskompetenz ist dieselbe. Der Unterschied liegt eher bei den Menschen und darin, wie Führung gelebt wird. Menschen in technisch geprägten Umfeldern sind häufig sehr rational, klar, logisch und strukturiert. Emotionen sind natürlich vorhanden, werden aber weniger gezeigt. Auch der Umgangston ist oft rauer. Dadurch unterscheidet sich der Zugang.

Was bedeutet das für die Führungskraft?

Es braucht Selbstreflexion und immer wieder das Bewusstsein: Ich habe es mit einem Menschen zu tun. Ich habe einmal von einem Kollegen, der sich für eine Managerposition beworben hatte, gehört, dass sein zukünftiger Arbeitgeber sagte „Wir suchen keinen Manager, wir suchen einen Menschen.“ Genau das trifft es. Hinter jedem Menschen stecken Bedürfnisse und Gefühle. Egal, ob Polier, Arbeiter oder Architekt. Wenn mir das als Führungskraft bewusst ist, habe ich schon viel gewonnen.

Muss Führung am Bau also emotionaler werden?

Es geht nicht darum, bei jedem eine Psychotherapie zu betreiben. Aber ich muss verstehen, dass mein Gegenüber Bedürfnisse hat und dass es eine Beziehungsebene gibt. Wenn ich dieses Bewusstsein habe, kann ich viele Konflikte vermeiden. Gerade in einem technisch geprägten Umfeld, in dem Gefühle weniger offen gezeigt werden, ist das wichtig.

Sie sprechen ein wichtiges Thema an: Welche Rolle spielt Führung dabei, gute Mitarbeitende im Unternehmen zu halten?

Eine wesentliche. Wenn die Kündigung auf dem Tisch liegt, ist es eigentlich schon zu spät. Ich muss mich vorher um meine Fach- und Führungskräfte kümmern. Nicht nur einmal im Jahr mit einer Mitarbeiterbefragung, sondern indem ich regelmäßig frage: Was funktioniert gut? Was behindert dich? Wo fehlen Entscheidungsbefugnisse? Wo entstehen Konflikte? Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es? Menschen kündigen meist nicht wegen einer einzigen Sache.

Kommen wir zum Abschluss: Was macht für Sie eine wirklich gute Führungskraft am Bau aus?

Die wichtigste Fähigkeit ist für mich Selbstführung. Eine Führungskraft muss gut mit sich selbst umgehen und sich ihrer eigenen Rolle bewusst sein. Sie darf sich nicht selbst verbrennen. Gleichzeitig muss sie verstehen, dass es nicht um sie geht, sondern um ihr Team. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, Menschen zu befähigen, ihnen Kompetenz, Entscheidungsfähigkeit und Verantwortung zu geben. Dazu braucht es klare Kommunikation, die Fähigkeit, Konflikte anzusprechen und Entscheidungen zu treffen, aber genauso Vertrauen und Respekt. Eine gute Führungskraft schafft einen Arbeitsraum, in dem ihr Team sich entfalten kann. Gute Führung zeigt sich für mich deshalb nicht daran, dass möglichst viel an der Führungskraft hängt. Im Gegenteil: Sie zeigt sich daran, wie selbstständig und handlungsfähig ihr Team ist.

Zur Person:

Karin Schöller war lange Jahre selbst in Bauunternehmen tätig. Sie arbeitet als Unternehmensberaterin und Business Coach und berät Bauunternehmen bei der Mitarbeiterführung- und Entwicklung.