Herr Kammerer, Sie haben Anfang des Jahres Ihre neue Aufgabe übernommen. Wie läuft das Geschäft heuer?
Es ist eine herausfordernde Zeit. Viele unserer Kunden sind mit laufenden Projekten noch gut ausgelastet, aber bei neuen Projekten ist der Wettbewerb intensiv. Es gibt derzeit weniger große Vorhaben am Markt, vor allem der Neubau stockt. Was wir heute ausliefern, sind vielfach Projekte, die schon vor eineinhalb Jahren gewonnen wurden. Für heuer sehe ich den Markt eher seitwärts. Und auch für das kommende Jahr erwarte ich noch keinen großen Sprung. Ab 2028 sollte es wieder aufwärts gehen.
Konkurrenz ist groß
Die Baukosten steigen – und damit auch der Preisdruck entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wie ist das im Großkundengeschäft?
Die Konkurrenz bei den Projektausschreibungen ist groß. Die Kunden kalkulieren daher sehr knapp, um den Auftrag zu erhalten und geben teilweise Fixpreise ab. Wenn das Projekt dann gewonnen ist, beginnt oft noch einmal die Optimierung. Gleichzeitig können Material-, Personal- und Herstellerkosten steigen. Wir als Handel stehen genau in der Mitte zwischen Industrie und Kunde. Deshalb müssen wir gemeinsam Lösungen finden. Aber eines ist für mich klar: Ein Geschäft muss ein Geschäft bleiben. Die Margen sind in der gesamten Kette teilweise schon sehr eng.
Wie lässt sich dieser Konflikt zwischen Fixpreis und steigenden Kosten lösen?
Nur durch Partnerschaft und Kommunikation. Natürlich versuchen wir, notwendige Preisanpassungen weiterzugeben. Aber wenn ein Kunde einen Fixpreis zugesagt hat, ist das nicht einfach. Dann braucht es Flexibilität auf allen Seiten. Wir schauen beispielsweise gemeinsam, ob Produkte optimiert oder technisch gleichwertige Alternativen eingesetzt werden können. Dafür braucht man aber technische Expertise und eine enge Abstimmung mit Industrie und Kunde.
Was unterscheidet das Großkundengeschäft grundsätzlich vom klassischen Flächengeschäft?
Vor allem die Komplexität. Im Flächengeschäft betreuen wir den klassischen Installateur. Dort gibt es häufig einen zentralen Ansprechpartner. Vielfach ist das der Firmenchef, der auch den Einkauf entscheidet. Beim Großkunden haben wir dagegen ein Projektgeschäft mit mehreren Ansprechpartnern und Ebenen: Einkauf, Technik, Projektleitung, Montageleitung. Dazu kommen größere Volumina, mehrere Gewerke und Laufzeiten, die ein halbes Jahr, ein Jahr oder auch zwei Jahre betragen können. Das verlangt eine ganz andere Form der Betreuung.
Was bedeutet das konkret für Ihre Mitarbeiter*innen?
Sie müssen wesentlich tiefer in das jeweilige Projekt einsteigen. Bei einem Großprojekt geht es nicht nur darum, Ware zu verkaufen. Wir begleiten unterschiedliche Bauabschnitte, stimmen uns mit der Industrie ab, bearbeiten Leistungsverzeichnisse und müssen bei Änderungen sehr schnell reagieren. Dazu kommt die laufende Betreuung der Baustelle. Deshalb haben wir uns entschieden, uns stärker auf die Großkunden zu fokussieren. Ein Außendienstmitarbeiter, der gleichzeitig 20 klassische Installateure und mehrere Großkunden betreut, kann diese Tiefe kaum leisten.
Die Logistik spielt dabei offenbar eine besondere Rolle. Warum?
Weil Baustellen gerade in Wien immer enger und stärker reglementiert werden. Lieferungen funktionieren teilweise nur noch über fixe Timeslots. Ein Kunde bestellt beispielsweise um 16.30 Uhr Material für den nächsten Morgen, gleichzeitig müssen wir für die Baustelle noch einen Lieferzeitraum organisieren. Wenn der Slot von 8 bis 8.30 Uhr reicht und der Lkw im Stau steht, haben wir sofort ein Problem. Trotzdem muss das Material dort sein, wenn der Kunde es braucht. Diese Flexibilität können wir mit unserer starken Logistik bieten.
Und gleichzeitig nimmt die Bürokratie zu?
Ja. Das beginnt bei Genehmigungen und Ausschreibungen und reicht bis zur Baustellenlogistik. Dazu kommen neue Anforderungen beim Thema Nachhaltigkeit. Kunden benötigen zunehmend Informationen über den CO₂-Fußabdruck von Produkten, Inhaltsstoffe oder entsprechende Zertifikate. Bei einem Projekt mit sehr vielen unterschiedlichen Produkten bedeutet das einen enormen Datenaufwand. Unsere Aufgabe ist es, diesen Aufwand für den Kunden möglichst gering zu halten.
Wie reagieren Sie mit Ihrer neuen Vertriebsstruktur darauf?
Wir haben die Großkunden klarer geclustert und das Know-how in einer Mannschaft gebündelt. Entscheidend ist der Austausch innerhalb des Teams: Welche Probleme treten bei einem Kunden auf? Welche Lösung hat bei einem anderen Projekt funktioniert? Was können wir daraus lernen? Wir wollen dieses Wissen stärker intern austauschen, österreichweit in Projekten denken. Denn ein Projekt in Wien kann von einem Kunden aus der Steiermark gewonnen werden oder umgekehrt.
Was machen Sie mit diesem Wissen?
Wir wollen aktiv auf den Kunden zugehen und nicht erst warten, bis unter Zeitdruck eine Anfrage kommt. Wenn wir wissen, dass ein Kunde ein Projekt gewonnen hat, können wir frühzeitig mit ihm besprechen, wie wir es gemeinsam realisieren, welche Produkte passen und welche logistischen Anforderungen bestehen. Gleichzeitig können wir mit unseren Industriepartnern in den Austausch gehen. So schaffen wir einen Mehrwert, der über den reinen Produktpreis hinausgeht.