Mitarbeiterführung: „Fachliche Exzellenz allein reicht nicht“

Birgit Tegtbauer: Was hat Sie dazu bewogen, sich in Ihrer Masterarbeit mit dem Thema Führung im Bauspenglerhandwerk zu beschäftigen?

Johanna Kuntner-Reiter: Ausgangspunkt war meine eigene Betroffenheit als Führungskraft in unserem Bauspenglerbetrieb in Pinkafeld im Südburgenland. Der Fachkräftemangel ist für mich keine abstrakte Größe, sondern tägliche Realität. Und ich war überzeugt, dass man ihm mit Resignation nicht begegnen kann, wohl aber mit guter Führung.
Mit meiner Masterarbeit an der Hochschule Burgenland verfolgte ich daher ein doppeltes Ziel: Einerseits die wissenschaftliche Untersuchung der Frage, wie gute Führung Fachkräftemangel und Fluktuation im Handwerk beeinflusst – basierend auf der unmittelbaren Rückmeldung von Mitarbeitenden im Spenglergewerk. Zum anderen sollte die Arbeit durch praktische Handlungsempfehlungen einen konkreten praktischen Nutzen entfalten, von denen besonders kleine und mittlere Handwerksbetriebe profitieren können – und letztlich auch die Mitarbeitenden, die dadurch bessere Rahmenbedingungen erleben.
Bereits im Arbeitsalltag habe ich erkannt: Mit Druck allein ist heute nichts mehr zu erreichen. Deshalb war es meine Intention, funktionierende Führungsinstrumente zu identifizieren, die speziell auf kleine Handwerksbetriebe wie unseren zugeschnitten sind – Instrumente, die durch Veränderung des eigenen Tuns echte Wirkkraft entwickeln. Denn die Logik ist einfach: Wer gut führt, hebt sich am Arbeitsmarkt ab, er findet leichter neue Fachkräfte und hält die Mitarbeitenden, die bereits im Betrieb sind.
Bei meiner Recherche stellte ich zudem fest: Zum Thema Führung existiert zwar umfassende Literatur, spezifische Erkenntnisse für das Handwerk fehlen jedoch weitgehend. Genau diese Lücke wollte ich mit meiner Masterarbeit schließen.

Sie haben zehn Spenglereien mit insgesamt 58 Teilnehmenden befragt. Was waren für Sie die wichtigsten bzw. überraschendsten Ergebnisse der Untersuchung?

Ein Ergebnis hat mich persönlich besonders überrascht: Monetäre Anreize wirken weniger, als viele „Chefs“ glauben. Die Untersuchung von Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterbindung und Arbeitgeberattraktivität zeigte deutlich: Die Höhe des Lohns trägt nur kurzfristig dazu bei, einen Arbeitgeber als attraktiv zu bewerten. Interessant ist dabei ein scheinbarer Widerspruch: Zwar wurde die Entlohnung an zweiter Stelle gereiht, wenn es darum geht, warum Mitarbeitende ein Unternehmen verlassen – schlecht bezahlt zu sein kann also ein Kündigungsgrund sein. In der Praxis passt dann aber meist etwas anderes nicht: Der Lohn ist oft der Auslöser, selten aber die eigentliche Ursache.
Ein weiteres zentrales Ergebnis betrifft die Führungskräfte selbst: Ihre Mehrfachfunktion – gleichzeitig Unternehmer*in, Fachkraft, Manager*in und Teamverantwortliche*r – beansprucht sie enorm. Dabei stützen sie sich in der Führungsrolle überwiegend auf fachliche Expertise: Nur rund 15 Prozent der Führungskräfte im Handwerk verfügen über eine zusätzliche Führungsqualifikation. Fachkompetenz ist zweifellos wichtig, aber sie reicht nicht mehr aus, um sich als Arbeitgeber am Wettbewerbsmarkt vorteilhaft zu positionieren.
Für mich hat sich daraus die vielleicht wichtigste Erkenntnis der ganzen Arbeit verdichtet: Weiterentwicklung findet nur statt, wenn Haltung, Handlung und Struktur zusammenwirken. Zur Haltung gehört die Bereitschaft zur Selbstreflexion und ein grundsätzlich positives Menschenbild – der ehrliche Glaube daran, dass Menschen Gutes leisten wollen, wenn man sie lässt. Zur Handlung gehören klare Kommunikation, ehrliches Feedback und der gezielte Einsatz der Stärken der Mitarbeitenden – Verantwortung übertragen statt nur Aufgaben zuteilen. Zur Struktur gehören gemeinsame Ziele, echtes Mitentscheiden und eine Fehlerkultur, die aus Fehlern lernt, statt sie zu bestrafen. 
Fehlt eines dieser Elemente, stagniert die Führungskraft – und mit ihr der Betrieb. Wirken sie zusammen, entsteht eine Kultur, in der Mitarbeitende bleiben, wachsen und den Betrieb aktiv mitgestalten.

Ihre Arbeit beschäftigt sich auch mit dem sogenannten „Handwerkertypus“. Wie lässt sich dieser anhand Ihrer Untersuchung charakterisieren – und was bedeutet das konkret für die Führung?

Basierend auf der Eigenbewertung der Rückmeldenden und der Auswertung mittels der Big-Five-Analyse lässt sich der „Handwerkertypus“ vor allem durch zwei dominante Ausprägungen charakterisieren: Gewissenhaftigkeit und Offenheit. Konkret bedeutet das: Dieser Typus ist pflichtbewusst, genau und regelorientiert, gleichzeitig wissbegierig und lösungsorientiert. Ergänzend zeigte sich eine eher traditionell-konservative Grundhaltung, die Wertschätzung für Bewährtes und Verlässlichkeit ausdrückt. Aus diesen Eigenschaften ergibt sich ein klares Führungsprofil: Der Handwerkertypus braucht eine Führung, die Struktur, Vertrauen und praktische Unterstützung vereint, ohne übermäßige Kontrolle und ohne theoretische Vorgaben, die dem praktisch geprägten Arbeitsalltag widersprechen. Wer ihm stattdessen Verantwortung überträgt, klare Rahmenbedingungen bietet und ihm auf Augenhöhe begegnet, gewinnt das, was Handwerksbetriebe heute am dringendsten brauchen: motivierte, loyale Fachkräfte, die bleiben.

Welche Art der Kommunikation funktioniert Ihrer Erfahrung nach im Handwerksbetrieb besonders gut?

Kommunikation ist eines der vier zentralen Führungselemente – und gerade im Handwerk hat sie eine besondere Dynamik. Handwerksbetriebe sind meist durch flache Hierarchien und direkte Kommunikation geprägt. Da es selten festgelegte, schriftlich definierte Führungsstrukturen gibt, passiert Führung häufig informell über mündliche Absprachen – etwa direkt auf der Baustelle. Das ermöglicht schnelle Entscheidungen und transparente Führung, birgt aber auch Risiken: Absprachen können in Vergessenheit geraten oder unterschiedlich interpretiert werden.
Die Befragung zeigte zudem einen klaren Wandel im Führungsverständnis: Die Mitarbeitenden wünschen sich Beteiligung an Entscheidungen und die Möglichkeit, die eigene Meinung einzubringen. Es geht also weg von rein hierarchischen Strukturen, hin zu einer kooperativen Führung, die das Fachwissen und die Erfahrung der Mitarbeitenden aktiv nutzt.
Dabei gilt es, eine Besonderheit zu beachten: Die Analyse des „Handwerkertypus“ zeigt, dass klare und direkte Kommunikation aus Sicht der Mitarbeitenden ein Schwachpunkt ist, gleichzeitig wird ehrliches Feedback ausdrücklich gewünscht. Für Führungskräfte bedeutet das:
Keine persönlichen Vorwürfe, sondern sachliche Auseinandersetzung mit dem Thema.
Feedback als Werkzeug statt als Kontrolle verstehen.
Feedback laufend einfordern und selbst aktiv geben – so wird Kommunikation zur Routine statt zur Ausnahme.
Die beste Kommunikation im Handwerksbetrieb ist direkt, wertschätzend und regelmäßig und dort, wo die Arbeit stattfindet.

Entscheidungsstärke und Selbstreflexion werden in Ihrer Arbeit als wichtige Führungskompetenzen genannt. Was heißt das im Betriebsalltag konkret?

Wirksames Agieren ist die zentrale Aufgabe einer Führungskraft. Wirksamkeit entsteht durch Handeln und Entscheidungen treffen und Führung wird erst im Handeln erkennbar. Wer nicht entscheidet, führt nicht, sondern verwaltet.
Einige wichtige Handlungsregen für Führungskräfte sind: Resultatorientierung – Fähigkeiten und Ressourcen in gute Ergebnisse umwandeln. Der eigene Beitrag zum Ganzen – das Unternehmen als Ganzes sehen; jedes Handeln muss dem Zweck des Unternehmens dienen. Konzentration auf das Wesentliche – trotz komplexer Aufgabenvielfalt das Wesentliche nicht aus den Augen verlieren. Stärken nutzen – die Stärken der Mitarbeitenden erkennen und Aufgaben so gestalten, dass sie mit ihren Stärken erfolgreich sein können. Gegenseitiges Vertrauen aufbauen – Vorbild sein und Integrität als Führungskraft täglich leben. Positives Denken – den Blick vom Problem hin zur Lösung lenken. Das erhält auch die Fähigkeit zur Selbstmotivation, wenn’s mal schwer wird.
Entscheidungsstärke allein reicht jedoch nicht – sie muss durch Selbstreflexion ergänzt werden. Sprich: Regelmäßige Selbstprüfung: Was habe ich gut gemacht? Wo habe ich Fehler gemacht? Was würde ich beim nächsten Mal anders tun? Außerdem Feedback aktiv zulassen – auch unangenehme Rückmeldungen der Mitarbeitenden als Geschenk betrachten, nicht als Angriff. Und: eigene Muster erkennen – gerade im Familienbetrieb entstehen über Jahre eingespielte (und manchmal hinderliche) Verhaltensweisen, die man nur durch bewusste Reflexion durchbricht.
Erst die Verbindung aus beidem macht Führung wirksam: Entscheidungsstärke ohne Selbstreflexion wird überheblich – Selbstreflexion ohne Entscheidungsstärke wird zögerlich.

Viele Betriebsinhaber*innen sind selbst hervorragende Handwerker*innen und Fachleute, haben aber in ihrer Ausbildung nicht gelernt, wie man ein Team führt. Was sollten Unternehmer*innen Ihrer Ansicht nach als Erstes verändern, wenn sie ihre Führungsrolle bisher eher „nebenbei“ wahrgenommen haben?

Zunächst eine ermutigende Zahl aus meiner Untersuchung: Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihrer Führungsperson lag bei 8,59 von 10 Punkten. Das zeigt: Viele Führungskräfte im Handwerk machen intuitiv vieles richtig – auch ohne formale Führungsausbildung. Gleichzeitig zeigte die Analyse der Wünsche der Mitarbeitenden klar, was sie sich am meisten erwarten, nämlich: Führungskompetenzen, Kommunikationsfähigkeit, respektvollen Umgang sowie angemessenes Handeln und Entscheiden.
Dabei gilt es, ein klassisches Dilemma zu benennen: Die beste Fachkraft ist nicht automatisch die beste Führungsperson. Die Fähigkeit, ein Blech perfekt anzufertigen, ist eine andere als die, ein Team zu führen. Führung „nebenbei“ funktioniert nicht, denn sie braucht Zeit, Struktur und Aufmerksamkeit. Der erste Schritt ist daher der bewusste Rollenwechsel: Führung als eigenständige Aufgabe wahrnehmen, delegieren und sich vom täglichen „Selbermachen“ lösen.
Der zweite Schritt ist die Standortbestimmung: Wo stehe ich als Führungskraft heute? Was möchte ich erreichen – für mich, für mein Team, für den Betrieb? Wer kann mich unterstützen – etwa durch Coaching, Austausch mit anderen Betriebsführer*innen oder gezielte Weiterbildung?
Dann heißt es, klein anfangen und dranbleiben, etwa mit regelmäßigen Mitarbeitergesprächen – zwei pro Jahr genügen bereits – und der bewussten Frage an die Mitarbeitenden, was sie brauchen.
Wer die Führungsrolle bewusst annimmt, gewinnt nicht nur ein stärkeres Team – sondern auch an Übersicht, Zeit und Sicherheit im eigenen Betrieb.

Wertschätzung, individuelle Förderung und das Gefühl, „gesehen zu werden“, spielen laut Ihrer Untersuchung eine wichtige Rolle. Was kann ein kleiner oder mittlerer Handwerksbetrieb hier konkret tun – auch wenn Zeit und Personal knapp sind?

Die gute Nachricht vorweg: Wertschätzung kostet nichts außer Aufmerksamkeit. Und gerade der Handwerksbetrieb hat hier einen natürlichen Vorteil durch die teamorientierte, direkte Arbeitsweise. Man sieht einander täglich, arbeitet Schulter an Schulter. Mit dem richtigen Ton kann Wertschätzung dabei nebenbei gezeigt werden, oder eben gerade nicht. Ein ehrliches „Danke, das hast du gut gemacht“ wirkt oft stärker als jede Prämie.
Die Untersuchung zeigte allerdings auch: Wertschätzung wird nicht nur über Worte vermittelt, sondern vor allem indirekt über die Rahmenbedingungen: 1. Gute Ausstattung – wem funktionierendes Werkzeug zur Verfügung gestellt wird, spürt, „Ich werde in meiner Arbeit wertgeschätzt“. 2. Faire Entlohnung und sichere Arbeitsplätze – das geschaffene Grundvertrauen ist Basis für alles andere. 3. Angemessene Arbeitsbelastung – wer dauerhaft überlastet wird, fühlt sich nicht gesehen, sondern ausgenutzt. 4. Individuelle Förderung bedeutet dabei nicht zwingend ein teures Weiterbildungsprogramm. Sie beginnt mit dem gezielten Einsatz der Stärken: Mitarbeitende dort einsetzen, wo sie gut sind, und ihnen Verantwortung übertragen, die dorthin passt – etwa für ein Gewerk, ein Projekt oder die Einarbeitung eines Lehrlings.
Und genau hier liegt der Punkt für kleine Betriebe mit knapper Zeit: Das Gefühl, „gesehen zu werden“, entsteht nicht im großen Programm, sondern in den vielen kleinen Momenten des Betriebsalltags – im Ton bei der Arbeitsanweisung, im Nachfragen ohne Anlass, im Bedenken ernst zu nehmen, statt übersehen zu werden.
Wertschätzung im Handwerk ist eine Frage der Haltung, nicht des Budgets.

Mitarbeiterbindung ist angesichts des Fachkräftemangels ein zentrales Thema. Welche Faktoren beeinflussen nach Ihren Ergebnissen die Entscheidung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin, einem Betrieb langfristig treu zu bleiben? Und umgekehrt: Welche Führungsfehler können dazu führen, dass gute Mitarbeiter*innen den Betrieb verlassen?

Die Untersuchung zeigte klar: Ein positives Betriebsklima ist der entscheidende Faktor für Betriebstreue. Menschen bleiben vor allem dort, wo sie sich wohlfühlen. Als weitere zentrale Bindungsfaktoren wurden genannt: Attraktives Entgelt – als solide Basis, nicht als alleiniger Motivator. Gelebte Unternehmenswerte – Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Hilfsbereitschaft und wertschätzendes Führungsverhalten. Räumliche Nähe zum Wohnort – gerade im Handwerk ein oft unterschätzter Standortvorteil. Gute organisatorische Strukturen und Ausstattung – wer gut arbeiten kann, bleibt gerne.
Daraus ergeben sich umgekehrt die zentralen Fluktuationsgründe: Unzufriedenheit mit der Führungskraft oder der Kollegenschaft, unzureichende Vergütung und mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten. 
Die Vergütung steht dabei meist für den Auslöser – die eigentliche Ursache liegt im Umfeld.
Und hier kommen die Führungsfehler ins Spiel, die im Alltag die größten Schäden anrichten: Fehlende Wertschätzung – Mitarbeitende, deren Leistung als selbstverständlich gilt, suchen sich einen Arbeitgeber, der sie würdigt. Keine Entwicklungsperspektiven – wer jahrelang „nur mitarbeitet“, stagniert ­– gute Fachkräfte wollen wachsen. Fehlende Selbstreflexion der Führungskraft – wer sein eigenes Verhalten nie hinterfragt, wiederholt schlechte Muster und erkennt Kündigungsgründe erst, wenn die Abmeldung bereits passiert ist. Kommunikation nur bei Fehlern – wer Lob und ehrliches Feedback schuldig bleibt, demotiviert mittelfristig. Dauerhafte Überlastung – Personalmangel wird oft mit Mehrarbeit „gelöst“; das funktioniert kurzfristig, vertreibt aber genau die Kräfte, die man halten will.
Mitarbeitende verlassen selten den Betrieb – sie verlassen Führungssituationen, dies belegt auch eine Untersuchung des Meinungsforschungsinstitutes Gallup „State of the Global Workplace“.

Wie können Unternehmer*innen Führung konkret in ihren Arbeitsalltag integrieren, ohne dass daraus ein zusätzlicher „Managementaufwand“ entsteht?

Führung ist im Handwerk kein Zusatztermin, sondern eine Frage der Alltagsgestaltung. Führung passiert ohnehin täglich – auf der Baustelle, bei der Arbeitsanweisung, in der Pause. Man muss diese Momente nur bewusst nutzen!
Die Arbeitsanweisung ist bereits Führung – mit dem richtigen Ton wird sie zu Motivation und Klarheit, mit dem falschen zu Überwachung. Mehr Zeit kostet sie keine.
Das „Warum“ mitliefern – Entscheidungen am Objekt kurz begründen statt nur anordnen. Wer versteht, warum eine Arbeit so ausgeführt wird, setzt sich engagierter dafür ein.
Zur Mitbestimmung einladen – Mitarbeitende bei der Terminplanung oder der Suche nach Lösungen einbeziehen. Der „Handwerkertypus“ mit seinem lösungsorientierten Denken dankt es mit Engagement.
Kurze, feste Momente statt großer Anlässe – ein ehrliches „Wie läuft’s? Was brauchst du?“ am Objekt ersetzt das große Jahresgespräch.
Die neue Arbeitswelt unterstützt genau diesen Weg: Es dominiert ein kooperativer Führungsstil mit flachen Hierarchien, persönliche Beziehungen und informeller Austausch werden großgeschrieben, Transparenz und Mitbestimmung schaffen eine offene Unternehmenskultur. Gerade der Handwerksbetrieb ist dafür prädestiniert, denn flache Strukturen und direkte Kommunikation gehören zu seinen natürlichen Stärken. Erforderlich ist dafür nur ein Bewusstsein: Führung ist keine Aufgabe zusätzlich zur Arbeit, sondern die Art, wie man Arbeit anleitet.

Wenn Sie einem bzw. einer Dachdecker- oder Spenglerunternehmer*in, der bzw. die morgen etwas an der Führung verändern möchte, drei konkrete Maßnahmen mitgeben könnten: Welche wären das?

Vorab das Wichtigste: Führung ist kein Talent, sondern eine Fähigkeit – sie kann jederzeit erlernt und verbessert werden. Jede Veränderung beginnt bei sich selbst, und sie ist kein Einmal-Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Es gilt, das Arbeitsumfeld proaktiv zu gestalten – nicht erst im Problemfall tätig zu werden.
Dazu drei konkrete Maßnahmen, mit denen man morgen starten kann:
Die tägliche 10-Minuten-Runde – Statt langer Problembesprechungen ein tägliches kurzes Stand-up am Morgen: Was ist heute zu tun, wo hakt es, wer braucht Unterstützung? Ergänzt durch aktives Zuhören schafft dies Vertrauen und jedes Teammitglied weiß, woran es ist.
Verantwortung delegieren – Mitarbeitenden Verantwortung übertragen, die zu ihren Stärken passt: ein Gewerk, ein Projekt, die Einarbeitung eines Lehrlings … Man führt nebenbei und entlastet sich zugleich selbst. Voraussetzung dafür ist allerdings eine klare Zielsetzung, gut kommunizierte Regeln und Abläufe sowie Aufgaben, die fachlich und zeitlich bewältigbar sind.
Anerkennung sichtbar machen und eine gelebte Fehlerkultur etablieren – Fehler nicht bestrafen, sondern als Lernchance nutzen. Eine kollegiale, respektvolle Arbeitsatmosphäre mit guter fachlicher Unterstützung ist die Basis, auf der Menschen gerne gute Arbeit leisten.
Zusammengefasst: kommunizieren, vertrauen, danken – drei Werkzeuge, die man sofort nutzen kann und keine Investition benötigt. Wer sie zur Routine macht, verändert nicht nur seinen Führungsstil, sondern spürbar die Stimmung im Betrieb.

Fachliche Exzellenz allein reicht also nicht. Was muss ein guter Handwerksunternehmer bzw. eine Unternehmerin heute zusätzlich können, damit aus guten Fachkräften auch langfristig ein gutes Team wird?

Fachliche Exzellenz ist die Eintrittskarte, den Ausschlag gibt, was darüber hinausgeht. Die Befragten der wissenschaftlichen Befragung machten das sehr deutlich: Gesucht ist eine Führungskraft, die vorrangig über Führungskompetenzen verfügt, soziale und Selbstkompetenzen in gleichem Maße verkörpert und erst daneben über fachliche Kompetenz verfügt.
Gute Führungskräfte haben ein ehrliches Interesse am Menschen, sie sehen die vielfältigen Fähigkeiten, Bedürfnisse und individuellen Eigenarten ihrer Mitarbeitenden und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen diese gedeihen können.
Das heißt konkret:
Eine positive Arbeitsatmosphäre gestalten – sie ist der Ort, an dem aus Fachkräften ein Team wird.
Klar kommunizieren – Ziele und Erwartungen so vermitteln, dass jeder weiß, woran er ist.
Menschen sehen und fördern – Mitarbeitende, die gesehen werden, erbringen hochwertige Arbeit, ohne dass Druck nötig wäre.
Besonders im Handwerk kann eine gute Führungskultur dreifach wirken: Sie stärkt die Bindung der Mitarbeitenden und steigert zugleich die Produktivität und wird auch im Außen wahrgenommen. Traditionelle Führungsstrategien werden dabei hinterfragt und partizipative Ansätze individuell gefördert.  Die Führungskraft gestaltet dabei bewusst – Mal mehr Struktur geben, mal mehr Raum für Kreativität lassen, mal Nähe zeigen und manchmal klare Grenzen setzen. Führung ist damit keine starre Methode, sondern situative Gestaltung. 
So entsteht eine Führungskultur, die sowohl leistungsorientiert als auch menschlich ist, und genau darin liegt der Schlussgedanke meiner Arbeit. Fachliche Exzellenz gewinnt die Aufträge und Führungskompetenz gewinnt das Team, das sie ausführt.