„Wir wollten wissen, warum digitale Tools am Bau oft schon an der Einführung scheitern, obwohl die Technik längst ausgereift ist.“ So beschreibt Harald Kopececk, Geschäftsführer der Zukunftsagentur Bau (ZAB), die Ausgangslage für eine aktuelle Studie, deren Ergebnisse nun vorliegt. Das eindeutige Ergebnis: „Es liegt selten an der Software selbst, sondern daran, wie ein Betrieb mit Veränderung umgeht“, so Kopececk.
Studie mit Consulter
Die Studie wurde in Zusammenarbeit mit 42Consulting durchgeführt, einem Beratungsunternehmen, das auf Transformation und Prozessoptimierung in der Baubranche spezialisiert ist. Im Rahmen der Studie wurde die Einführung einer Bauprojektmanagement-Software bei einem mittelständischen heimischen Bauunternehmen untersucht. 42Consulting führte dabei Experteninterviews und Co-Creation-Workshops durch. Daran war die IT-Entwicklung des Unternehmens, das mittlere Management und die Geschäftsführung beteiligt.
Dabei wurde schnell klar, wie wichtig die Unternehmenskultur für den Erfolg eines Digitalisierungsprojekts ist: „Die Bauwirtschaft ist nach wie vor sehr hierarchisch organisiert. Vereinfacht gesagt: Der Chef will etwas, also machen es die anderen“, meint ZAB-Geschäftsführer Kopececk. „Bei der Digitalisierung funktioniert das aber nicht. Der Chef kann die Richtung vorgeben, aber umsetzen müssen alle die Veränderung.“ Natürlich, so Kopececk weiter, brauche es das klare Commitment von oben. Gleichzeitig brauche es aber auch die Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. „Viele gute Ideen scheitern, weil die Mitarbeiter*innen nicht einbezogen worden sind.“
Warum ist wichtig
„Das Warum muss klar sein“, verdeutlicht Karina Breitwieser, Expertin bei 42Consulting und Mitautorin der Studie. „Die Mitarbeiter*innen tragen einen Transformationsprozess mit, wenn man sie einbindet und sie den Nutzen nachvollziehen können.“ Dazu sei intensive Kommunikation notwendig. „Man braucht dafür Übersetzer in die operative Ebene – Menschen, die die Strategie auf den Arbeitsalltag herunterbrechen und bis auf die Baustelle bringen“, erläutert Breitwieser. „Wir nennen das Akzeptanzmanagement. Wenn ich neue IT-Lösungen einführe, muss ich den Prozess kommunikativ begleiten: In welcher Phase befinden wir uns? Was brauchen die Menschen? Wie erkläre ich ihnen die Veränderung?“ Das sei ein laufender Prozess. Breitwieser: „Eine einmalige E-Mail reicht dafür nicht.“
Eine weitere kulturelle Hürde identifiziert ZAB-Geschäftsführer Kopececk im Umgang mit Rückschlägen und Fehler: „Ich muss akzeptieren, dass die Produktivität bei der Einführung eines digitalen Toos anfangs vielleicht sogar sinken kann“, erläutert er. „Die Menschen müssen lernen und Fehler machen dürfen. Erst danach werde ich produktiver. Diesen ersten Schritt scheuen viele Unternehmen.“
Anspruch ist hoch
Gerade am Bau tun sich Führungskräfte damit aus seiner Sicht besonders schwer. „In der Bauwirtschaft arbeiten hervorragende Technikerinnen und Techniker. Und genau deshalb ist der Anspruch extrem hoch: Was geplant und entschieden wird, muss am Ende auch halten“, so Kopececk weiter. Bei der Digitalisierung sei dieses Sicherheitsdenken besonders stark spürbar. „Wir starten oft mit einem klaren Bild im Kopf, wie der digitale Prozess am Ende funktionieren soll. In der Praxis kommt es aber manchmal anders. Und genau das müssen wir aushalten“, verdeutlicht Kopececk. „Digitalisierung braucht gute Planung, aber sie braucht auch Mut. Wenn etwas nicht sofort funktioniert, war es nicht automatisch falsch. Vielleicht war es genau der notwendige Schritt, um besser zu werden.“
Im Zuge der Studie zeigte sich ein weiteres wichtiges Phänomen: „Viele glauben, Digitalisierung bedeute, ein neues Software- oder CAD-Programm einzuführen. Das stimmt aber nicht. Tatsächlich muss ich zuerst meine Prozesse durchdenken“, berichtet Kopececk. „Ein wichtiger Grundsatz lautet: Schlechte Prozesse darf man nicht einfach digitalisieren. Sonst hat man danach nur schlechte digitale Prozesse.“
Wie sehr ein Digitalisierungsvorhaben die Prozesse im Unternehmen und das Verhalten der Mitarbeiter*innen beeinflusst, zeigt die Einführung der Bauprojektmanagement-Software, die man im Rahmen der Studie untersucht hat. „Man hat eine Lösung implementiert, mit der Elemente einer Common Data Environment mit Projektmanagement verbunden werden“, beschreibt Expertin Breitwieser das Projekt.
Alle haben die Info
Konkret bedeutet das: Die relevanten Informationen zu einem Projekt stehen jetzt zentral für alle Beteiligten zur Verfügung. Das hat massive Auswirkung auf Prozesse und Verhalten: „Früher bekam ich als Mitarbeiter*in eine E-Mail und habe damit gearbeitet. Fehlte etwas, konnte ich sagen: Diese Information habe ich nicht bekommen“, verdeutlicht Breitwieser die gewohnte Praxis. Der neue Ansatz: „Jetzt muss ich selbst überlegen: Was brauche ich? Wo finde ich welche Information, die für mich relevant ist und welche Informationen muss ich bereitstellen, damit jemand anderer weiterarbeiten kann?“, so Breitwieser. Die Konsequenz: „Das verlangt mehr Eigenständigkeit und Prozessdenken.“
Diese Haltung lässt sich aber nicht von oben verordnen, sondern ist aus Sicht der Expert*innen das Ergebnis eines Veränderungsprozesses, der gut gemanagt werden muss. Und dieser Prozess ist im Grunde nie völlig beendet. Dazu Kopececk: „Selbst sehr gut aufgestellte Unternehmen stoßen immer wieder auf Schwierigkeiten, weil sich Organisationen permanent verändern. Mitarbeiter wechseln, neues Wissen kommt hinzu, anderes geht verloren. Ohne kontinuierliche Schulung und Wissensweitergabe kann sich eine Organisation schnell wieder in die falsche Richtung entwickeln.“