Die Zahlen geben noch keinen wirklichen Grund zur Entwarnung: Laut KSV 1870 musste im ersten Halbjahr 485 Betriebe aus dem Baugewerbe Insolvenz anmelden. Das waren zwar 4,7 Prozent weniger als im Vorjahr aber fast 40 Prozent mehr als 2022. Der Bau liegt bei den Pleiten hinter dem Handel an zweiter Stelle.
Gut und gefährlich
Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Faktor aus Sicht von Experten eine besonders wichtige Bedeutung: die Kapitalbindung bei mittelständischen und kleinen Betrieben. „Gebundenes Kapital, sei es in Form von Rohstoffen, Maschinen oder Immobilien, ist in stabilen Zeiten das Fundament des operativen Erfolgs. Es sichert die Lieferfähigkeit und bildet die Basis für Wertschöpfung“, meint Matthias Ortner, Equity Partner bei Advicum Consulting. „In einer anhaltenden Krise mit sinkender Produktivität wendet sich das Blatt jedoch rasant: Was Unternehmen handlungsfähig macht, kann sie im nächsten Moment unter Druck setzen. Hohe fremdfinanzierte Kapitalbindung ist Fluch und Segen zugleich.“
Besonders deutlich wird dieses Risiko in der Bauwirtschaft. Die ausführenden Unternehmen müssen Material beschaffen, Lieferanten absichern und bei Projekten teilweise erheblich in Vorleistung gehen – lange bevor ihnen daraus wieder Geld zufließt. Maschinen, Lagerbestände oder andere Vermögenswerte binden zusätzlich Kapital. „Gerät dieser Kreislauf ins Stocken, kann aus einer grundsätzlich soliden Geschäftslage rasch ein Liquiditätsproblem werden“, so Ortner. Entscheidend sind laut seiner Expertise dabei die unterschiedlichen Fristigkeiten: Wann muss ein Unternehmen Forderungen bezahlen, wie lange bleibt sein Kapital gebunden und wann fließt Geld aus einem Auftrag tatsächlich zurück?
Kleine Betriebe gefährdet
Kleine und mittelständische Unternehmen sind in der Krise besonders anfällig. Einer der Gründe liegt laut Ortner in ihren eingeschränkten Finanzierungsmöglichkeiten: „Sie haben meistens keinen Zugang zum Kapitalmarkt und können im Unterschied zu großen Konzernen nicht auf ein breites Spektrum von Finanzierungsinstrumenten zugreifen.“ Häufig bestehe seit Jahren eine enge Verbindung zu einer Hausbank. „Steigen die Zinsen oder verschärfen Banken ihre Anforderungen bei der Kreditvergabe, nimmt damit auch die Abhängigkeit zu“, beschreibt Ortner die Problematik. Dazu komme: Aus Sicht der Banken sei der Mittelstand „in aller Regel nicht ‚too big to fail‘“.
Zu einem strukturellen Finanzierungsnachteil kommt nach Ortners Beobachtung ein hausgemachtes Problem: Während viele Betriebe ihr operatives Geschäft sehr genau kennen, wird das Working-Capital- und Liquiditätsmanagement mitunter weniger professionell betrieben. Einkaufspreise, Auftragsbestand oder erwartete Umsätze sind bekannt, doch bei der Liquidität richtet sich der Blick teilweise vor allem auf den aktuellen Kontostand und die in nächster Zeit erwarteten Zahlungseingänge. „In guten Zeiten kann das funktionieren. In schwierigeren Zeiten kann es einem Unternehmen allerdings das Genick brechen“, warnt Ortner.
Vorsicht Verzögerung
Denn eine positive Gewinn-und-Verlust-Rechnung bedeutet noch lange nicht, dass zu jedem Zeitpunkt ausreichend Geld vorhanden ist. Ein Bauunternehmen kann beispielsweise einen guten Auftragsbestand haben und für bevorstehende Projekte große Mengen Material einkaufen. Verzögern sich Projekte oder zahlen Auftraggeber später als erwartet, bleibt das Kapital länger gebunden. Wurde der Einkauf über kurzfristige Kredite finanziert, werden diese dennoch fällig. Eine notwendige Refinanzierung kann dann erheblich teurer sein. „Ein Unternehmen kann in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung profitabel sein und trotzdem in die Insolvenz geraten, weil ihm die Liquidität fehlt“, sagt Ortner.
Die erste probate Gegenmaßnahme ist deshalb eine belastbare Cash-Planung. Unternehmen sollten aus Sicht von Experten nicht nur kalkulieren, welche Umsätze und Aufträge sie in den kommenden sechs bis zwölf Monaten erwarten. Entscheidend ist vielmehr, wann das Geld tatsächlich eingeht. Mögliche Zahlungsverzögerungen und Forderungsausfälle müssen ebenso berücksichtigt werden wie die zeitliche Entwicklung auf der Ausgabenseite. Wann wird Material benötigt? Wann werden Rechnungen der Lieferanten fällig? „Erst aus der zeitlichen Gegenüberstellung der tatsächlichen Ein- und Auszahlungen wird sichtbar, ob und wann eine Finanzierungslücke entstehen könnte und welche Liquiditätspuffer notwendig sind“, so der Advicum-Partner.
Zweite Stellschraube
Eine zweite Stellschraube sind die Zahlungskonditionen: Unternehmen können systematisch untersuchen, welche Kund*innen besonders lange Zahlungsziele haben und bei welchen Lieferanten umgekehrt längere Fristen verhandelbar sind. Bezahlt ein Kunde erst nach 60 Tagen, belastet das die Liquidität wesentlich stärker als ein Zahlungsziel von 30 Tagen. Wo es die Marktposition zulässt, können Unternehmen versuchen, die Fristen zu verkürzen oder über Skonti Anreize für frühere Zahlungen zu schaffen. Auf der anderen Seite können längere Zahlungsziele bei Lieferanten den finanziellen Spielraum vergrößern.
Ein dritter Ansatz betrifft die Finanzierungsseite selbst. Mittelständische und kleine Betriebe sollten ihre Beziehungen zu Finanzierungspartnern aus Sicht des Advicum-Experten nach Möglichkeit verbreitern. Statt sich ausschließlich auf die langjährige Hausbank zu verlassen, können frühzeitig Gespräche mit weiteren Instituten, darunter auch Regionalbanken, geführt werden. Entscheidend ist der Zeitpunkt: Zusätzliche Finanzierungspartner sollten gesucht werden, solange das Unternehmen noch nicht unter akutem Liquiditätsdruck steht. Ortner: „Wer erst in einer Krise nach neuen Geldgebern sucht, startet aus einer wesentlich schwächeren Verhandlungsposition.“
Alternative Finanzierungen
Daneben können alternative Fremdfinanzierungen geprüft werden. Ortner nennt etwa Debt Funds, die Kapital bündeln und Kredite an kleine und mittelständische Unternehmen vergeben. Diese Finanzierungen sind aufgrund von Kosten und Risikoprämien zwar nicht zwingend günstiger als klassische Bankkredite, können aber eine zusätzliche Säule darstellen. Auch die Zuführung von Eigenkapital durch einen externen Partner sollte nach Meinung von Ortner nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden: „Gerade in eigentümergeführten Unternehmen ist das emotional oft schwierig. Betriebswirtschaftlich kann es aber sinnvoll sein.“
