Zwischen Vertrauen und Verantwortung

Die Übergabe eines Familienbetriebs gehört zu den prägendsten Momenten in der Geschichte eines Unternehmens. Besonders im Tischlerhandwerk, wo Wissen, Erfahrung und Werte oft über Jahrzehnte gewachsen sind, bedeutet ein Generationswechsel weit mehr als eine formale Übergabe von Verantwortung. Junge Chefinnen und Chefs bringen neue Perspektiven und treten gleichzeitig in Strukturen ein, die lange von der vorhergehenden Generation geprägt wurden – nicht nur organisatorisch, sondern auch emotional. Mitarbeitende kennen den bisherigen Chef oder die Chefin oft seit vielen Jahren, haben Arbeitsweisen verinnerlicht und verbinden Stabilität mit vertrauten Abläufen.

Akzeptanz gewinnen

Für die junge Generation entsteht daraus eine besondere Herausforderung: Sie muss nicht nur führen lernen, sondern auch Akzeptanz gewinnen. Gerade diese Phase entscheidet häufig darüber, wie erfolgreich eine Betriebsübergabe langfristig verläuft. Akzeptanz entsteht nicht automatisch mit der offiziellen Übergabe, sondern entwickelt sich Schritt für Schritt im täglichen Miteinander, in Entscheidungen und in der Art, wie Führung gelebt wird. Für junge Unternehmerinnen und Unternehmer bedeutet das, eine Balance zu finden: zwischen Respekt vor dem Bestehenden und dem Mut, eigene Wege zu gehen. Für viele Familienbetriebe stellt sich daher eine zentrale Frage: Wie gelingt es der jungen Generation, ihren Platz als Führungskraft zu finden, ohne die gewachsenen Stärken des Betriebs zu verlieren? Und welche Faktoren tragen dazu bei, dass Mitarbeitende und Familie den Generationswechsel als gemeinsamen Schritt in die Zukunft erleben?

Rollenwechsel bewusst gestalten

Erster wesentlicher Veränderungspunkt: Die Rollenverteilung innerhalb der Familie selbst muss neu definiert werden. Der bisherige Chef oder die bisherige Chefin bleiben nämlich häufig noch im Unternehmen präsent – als Erfahrungsträger, Ratgeber oder in einer unterstützenden Funktion. Dieses Miteinander kann eine große Stärke sein, verlangt aber klare Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen. Für die junge Führungskraft bedeutet das, Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig Raum für den eigenen Führungsstil zu schaffen. „Ein wichtiger Punkt ist die Ausgangserwartung der Seniorchefs“, erläutert Rudolf Wimmer, Seniorpartner bei osb Consulting und Professor für Führung und Organisation am Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke (D). Diese Wünsche und Erwartungen der älteren Generation seien nämlich unterbewusst oft am Ruder, wenn es um die Rolle der jungen Generation geht. „Und das erschwert die Positionierung der jungen Chefs“, so Wimmer. Dadurch, dass junge Chefinnen und Chefs oft im Betrieb lernen und auch die ersten Führungsschritte sinnvollerweise in einer Subposition neben der älteren Generation machen, werden sie zum Teil nicht sofort in ihrer vollen Verantwortungsrolle wahrgenommen. „Darüber hinaus macht es ja auch Sinn, dass sie Schritt für Schritt in eine Gesamtverantwortung hineinwachsen“, so Wimmer weiter. Innerfamiliäre Erwartungshaltungen müssen bei einer Übernahme also vorab geklärt werden: Arbeiten die Senior-Chefin oder der Senior-Chef noch im Betrieb mit? Wenn ja, in welcher Intensität? „Wenn neben der jungen Führungskraft ständig der eigentlich schon nicht mehr führende Ex-Chef mitredet, schadet das der Akzeptanz im Betrieb.“

Eigene Identität entwickeln

Im Tischlerhandwerk zeigt sich diese Herausforderung besonders deutlich. Betriebe sind häufig über Generationen gewachsen, das Verhältnis zwischen Familie und Belegschaft ist eng, und handwerkliche Qualität basiert auf Erfahrung und eingespielten Abläufen. Gleichzeitig stehen viele Betriebe vor neuen Anforderungen – Digitalisierung, veränderte Kundenansprüche, Fachkräftemangel oder steigender Wettbewerbsdruck. Die junge Generation bringt oft genau jene Kompetenzen mit, die für diese Veränderungen notwendig sind. Doch der Erfolg hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, diese Impulse im Betrieb so zu verankern, dass sie als Weiterentwicklung und nicht als Bruch wahrgenommen werden. Laut Wimmer sei es wesentlich, dass sich das Selbstverständnis in der Führungsrolle der jungen Führungskraft gut entwickeln kann – durch schrittweises Annähern an die eigene Führungsrolle mit allen Skills, die es dafür braucht. Neben den handwerklich-technischen Fähigkeiten sind das Führungsqualitäten im unternehmerischen Sinne, die die Bereiche Strategie, Prozesse, Kundenbetreuung, Produkt- und Zukunftsentwicklung des Betriebs betreffen. Und gerade in Familienbetrieben ist die Mitarbeiterführung ein Punkt, der in Sachen Akzeptanz besonderen Fokus verdient. „Altgediente Mitarbeiter sind oft stark auf den oder die Senior*in gepolt – da hat es die junge Führungskraft nicht immer leicht.“ Je klarer die Kommunikation im Vorfeld – sowohl von Seiten der scheidenden Generation als auch von der nachfolgenden – desto erfolgversprechender der gesamte Übergabeprozess. Einer der wesentlichsten Punkte sei dabei die Entwicklung einer eigenen Führungsidentität: „Die junge Generation muss ihre Führungsrolle einnehmen und ausfüllen – mit eigenen Werten, Visionen und einer Haltung, an der sich die Mitarbeitenden orientieren können“.  

Gegenseitige Akzeptanz

„Für mich ist die gegenseitige Akzeptanz der Schlüssel für eine gelungene Betriebsübernahme gewesen“, erzählt Simon Stempfer von der gleichnamigen Tischlerei in St. Johann am Walde. Der 25-Jährige hat den Betrieb Mitte letzten Jahres von seinem Vater Ferdinand übernommen. Simon hat zuhause gelernt und ist immer im Betrieb geblieben. „Für mich war das sehr hilfreich, weil die Bindung zu den Mitarbeitenden dadurch schon immer konstant war. Und für mich war immer klar, dass ich gerne übernehmen möchte.“ Ferdinand Stempfer hat nach wie vor eine beratende Funktion inne und steht mit Rat und Tat zur Seite, Bruder Kilian Stempfer arbeitet ebenso im Betrieb. „Wir haben uns innerfamiliär schon recht früh alles gut ausgemacht und die Rahmenbedingungen geklärt – das war schon enorm wichtig. Gleichzeitig hat mich niemand in die Rolle hineingedrängt. Ich habe mich selber dafür entschieden – und bin sehr happy und dankbar“, so Simon Stempfer. Anfangs sei es schon ein wenig seltsam gewesen, den Mitarbeitern, die früher die eigenen Lehrherren waren, als Chef zu begegnen. „Wir pflegen einen sehr respektvollen Umgang auf Augenhöhe miteinander. Und diese gegenseitige Wertschätzung hat den Übergang von einer Generation zur nächsten stark geprägt und auch erleichtert.“

Rudolf Wimmer,
osb Consulting

Die junge Generation muss ihre Führungsrolle einnehmen und ausfüllen – mit eigenen Werten, Visionen und einer Haltung, an der sich die Mitarbeitenden orientieren können.

Klare Kommunikation

Natürlich gäbe es da und dort Differenzen, schließlich könne nicht jede und jeder immer einer Meinung sein. Klare Kommunikation sei deshalb wesentlich – nicht nur dann, wenn ein Konflikt auftaucht. „Diese Art der Kommunikation braucht es nicht nur innerhalb des Teams, sondern auch zwischen meinem Vater und mir – und die funktioniert super“, freut sich Stempfer, der es enorm schätzt, dass Ferdinand Stempfer nach wie vor eine beratenden Funktion im Betrieb einnimmt und seine Expertise zur Verfügung stellt, wenn sie gebraucht wird. „Natürlich habe ich fachlich schon viel Erfahrung und auch einen Meister in der Tasche – aber ich bin überzeugt, dass man eine Führungsrolle nicht von heute auf morgen voll und ganz ausfüllt. Das ist Learning by Doing und mir ist klar, dass ich hier noch viel dazulernen kann.“ Gleichzeitig merkt Simon Stempfer, dass er in Sachen Akzeptanz kein Thema hat: „Die Mitarbeitenden spüren, dass ich die volle Verantwortung übernehme und das gerne tue – damit steigt auch die Akzeptanz, weil sie sich dadurch auf mich als Chef verlassen können“.

Simon Stempfer,
Tischlerei Stempfer

Die Mitarbeitenden spüren, dass ich die volle Verantwortung übernehme und das gerne tue – damit steigt auch die Akzeptanz, weil sie sich dadurch auf mich als Chef verlassen können.

Familiäres Miteinander

„Ein gutes und familiäres Miteinander ist wesentlich, gerade dann, wenn man in einem kleinen Handwerksbetrieb das Ruder übernimmt“, erläutert auch Lukas Dür, der 2024 den Betrieb Dür Naturholzmöbel in Alberschwende von seinem Vater Raimund übernommen hat. Lukas Dür hat nach der HAK-Matura und ersten beruflichen Schritten im EDV-Bereich zum Handwerk gefunden und ist froh, den heimischen Betrieb in die nächste Generation zu führen. „Irgendwann war für mich klar, dass ich nicht nur den ganzen Tag vor einem Bildschirm hocken will“, erzählt er. Die Ausbildung zum Tischler absolvierte er allerdings nicht im heimischen Betrieb. „Für mich war es wichtig, eine Sichtweise von außen zu haben.“ 2019 kam er schließlich zurück, machte 2022 den Meister und übernahm zwei Jahre später die Tischlerei. Hohes handwerkliches Können in der Verarbeitung von Massivholz und der Fokus auf die Wertschöpfung in der Region ist für Lukas Dür wesentlich – und damit überführt er auch die Werte von Raimund Dür in seine Führungsrolle. Dass diese Werte erhalten bleiben, wirkt sich natürlich positiv auf die Akzeptanz aus. „Wir sind ein kleines Team mit insgesamt fünf Mitarbeitenden“, so Dür. „Natürlich gibt es da auch mal die eine oder andere Meinungsverschiedenheit. Aber mit klarer Kommunikation lässt sich auch das regeln.“ Und gemeinsam mit der Expertise von Raimund Dür, der mit seinem Erfahrungsschatz nach wie vor unterstützt, gelingt auch die Führungsrolle ein wenig leichter.

Lukas Dür, Tischlerei Dür

Ein gutes und familiäres Miteinander ist wesentlich – gerade dann, wenn man in einem kleinen Handwerksbetrieb das Ruder übernimmt.

Rollenwechsel mit Verantwortung

Die Akzeptanz sei von Beginn an kein Thema gewesen – auch, weil Lukas gemeinsam mit Vater Raimund den Rollenwechsel immer wieder klar kommuniziert hat. „Natürlich habe ich als Chef jetzt eine andere Rolle im Betrieb und damit eine andere Haltung“, so Dür weiter. „Nur so gelingt es, den Mitarbeitenden auch Verantwortung zu übergeben – und die Letztverantwortung bleibt ohnehin bei mir.“

Akzeptanz im Betrieb entsteht also selten durch einzelne Maßnahmen, sondern vielmehr durch konsequentes Handeln über einen längeren Zeitraum. Transparenz in Entscheidungen, das Einbinden der Mitarbeitenden und ein respektvoller Umgang mit bestehenden Strukturen sind wesentliche Bausteine, um Vertrauen aufzubauen. Ebenso wichtig ist es, die eigene fachliche Kompetenz sichtbar zu machen und durch Verlässlichkeit im Alltag zu vermitteln. Eine gelungene Betriebsübergabe hängt nicht allein von wirtschaftlichen Entscheidungen ab, sondern maßgeblich von Beziehungen, Kommunikation und einer klaren Haltung zur eigenen Rolle. Der Generationswechsel wird damit zu einer Chance – nicht nur für die neue Führungskraft, sondern für den gesamten Betrieb. ■