Herr Glinzerer, die Herz-Gruppe feiert heuer ihr 130jähriges Bestehen. Sie haben das Unternehmen in den vergangenen Jahrzehnten von einem kleinen österreichischen Anbieter zu einem internationalen Player aufgebaut, der in mehr als 40 Ländern präsent ist. Was waren dabei die großen Wendepunkte?
Gerhard Glinzerer: Ehrlich gesagt, es gab weniger, als man im Nachhinein vielleicht glauben würde. Vieles ist einfach passiert. Ich bin ursprünglich eher zufällig in die Selbstständigkeit gekommen, und auch der Ausbau des Unternehmens basierte nicht auf einem Masterplan. Wenn man einmal im System drinnen ist, dann entwickelt sich vieles aus der Notwendigkeit heraus weiterzumachen und zu wachsen
Von selbst erledigen
Wie war die Ausgangssituation damals?
Wir hatten Anfang der 1990er-Jahre rund 200 Beschäftigte und einen vergleichsweise kleinen Umsatz. Die Produktpalette war veraltet, der Maschinenpark ebenfalls. Es gab sogar Stimmen im Markt, die gesagt haben, das Thema Herz werde sich von selbst erledigen. Insofern war die erste Phase ganz klar: Überleben, Konsolidierung und Modernisierung.
Was hat das Überleben letztlich gesichert?
Ein ganz entscheidender Faktor war sicher die Expansion nach Osteuropa. Der Zerfall der Sowjetunion hat uns neue Märkte geöffnet. Wir sind sehr früh nach Polen, in die damalige Tschechoslowakei und in viele weitere Länder gegangen. Das war die Basis für unser Wachstum. Ohne diese Entwicklung gäbe es uns heute wahrscheinlich nicht mehr.
Gab es darüber hinaus weitere wichtige strategische Schritte?
Ja, etwa der Ausbau der Produktpalette durch Zukäufe. Wir mussten uns vom reinen Anbieter einfacher Armaturen zu einem Komplettanbieter entwickeln. Dazu gehörten auch Investitionen in neue Technologien und Produktionskapazitäten. Wachstum war für uns keine Option, sondern eine Notwendigkeit.
Kommen wir zur Gegenwart und zur Zukunft: Wie ist die Gruppe heute aufgestellt und wie soll sie sich in den kommenden Jahren entwickeln?
Wir decken heute ein breites Spektrum ab – von der Energiebereitstellung über Hydraulik bis hin zu Dämmstoffen. Diese Kombination passt aus unserer Sicht gut zusammen. Unser Ziel ist es, in diesem Bereich als integrierter Anbieter präsent zu sein und zu bleiben. Das wichtigste Ziel ist aber die langfristige Sicherung der Unternehmensgruppe als unabhängige Einheit …
… dies war auch ihre Motivation dafür, das Unternehmen in eine gemeinnützige Stiftung einzubringen?
Ja, hier geht es ganz klar um die langfristige Absicherung. Sollte ich vom Himmel fallen, gäbe es ohne diese Lösung ein strukturelles Problem. Die Herz-Gruppe könnte zerschlagen und aufgespalten werden. Das soll die gemeinnützige Herz Stiftung verhindern. Die gewachsenen Strukturen sollen erhalten bleiben. Das ist für mich auch eine Frage der Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern: Das habe ich ja nicht alles alleine aufgebaut. Deshalb ist es ein Gebot der Anständigkeit, dafür zu sorgen, dass das nicht über Nacht den Bach hinuntergehen kann.
Wo wollen Sie in den kommenden Jahren weiterwachsen?
Vor allem in den bestehenden Märkten, allem voran in Westeuropa, wo wir noch Aufholbedarf haben. Es geht darum, die Präsenz in den bestehenden Märkten zu verstärken.
Welche Herausforderungen sehen Sie dabei?
Unsere Kunden, insbesondere die Installateure, sind eher konservativ. Wenn sie einmal mit einem Produkt arbeiten, wechseln sie nicht so leicht. Das ist einerseits ein Vorteil, andererseits aber auch eine Eintrittsbarriere in neuen Märkten.
Sie sprechen das Verhalten Ihrer Kunden an. In vielen Bereichen der Wirtschaft gewinnen Online-Plattformen immer mehr an Bedeutung. Was bedeutet das für Ihre Vertriebsstrukturen?
Online-Plattformen spielen hier derzeit noch keine große Rolle. Die Strukturen sind in unserer Branche relativ stabil, und viele Produkte erfordern umfassende Beratung und technische Unterstützung, die nicht so einfach digital abzubilden ist. Bei Armaturen setzten wir auf das dreistufige Vertriebssystem. Im Kesselbereich hingegen arbeiten wir direkt mit den Installateuren zusammen.
Für diese Beratung aber natürlich auch für die Produktion benötigen Sie qualifizierte Mitarbeiter*innen. Was mich zu einem anderen heißen Thema führt, das die Branche beschäftigt: den Fachkräftemangel. Wie stark betrifft Sie dieses Problem?
In Österreich sehr stark. In Osteuropa ist das deutlich besser, dort beschäftigen wir hochqualifizierte Ingenieure im Außendienst. In Österreich hingegen ist es schwierig, ausreichend qualifizierte Techniker zu finden.
Woran liegt das Ihrer Meinung nach?
Das Bildungssystem setzt aus meiner Sicht zu wenig auf technische Ausbildung. Es gibt zu wenige Ingenieure, während andere Bereiche stark wachsen. Das führt langfristig zu Problemen für den Industriestandort.
Wie gehen Sie als Unternehmen damit um?
Wir engagieren uns stark in der Ausbildung und arbeiten eng mit Schulen und Fachhochschulen zusammen. Wir laden regelmäßig Schüler und Studenten ein, bieten Einblicke in die Produktion und versuchen, Interesse für Technik zu wecken. Heute ist zum Beispiel eine Klasse der HTL Pinkafeld bei uns zu Besuch. Wir können als Unternehmen das System nicht ändern, aber wir versuchen einen Beitrag zu leisten.
Mit „System“ geben Sie mir das nächste Stichwort: Wie beurteilen Sie die Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Österreich?
Ich sehe die Entwicklung kritisch: Die Kostenstruktur ist noch problematisch, und das Angebot an qualifizierten Fachkräften ist begrenzt. Deshalb investieren wir zunehmend auch im Ausland, wo die Rahmenbedingungen vielfach günstiger sind.
Lassen Sie uns abschließend noch einen Blick auf das aktuelle Geschäft werfen: Was bedeutet die aktuelle geopolitische Lage für Ihr Geschäft?
Sie hat natürlich Auswirkungen. Märkte wie Russland sind weitgehend weggebrochen, andere Regionen entwickeln sich unterschiedlich. Insgesamt versuchen wir, flexibel zu bleiben und unsere Aktivitäten entsprechend anzupassen. Wir gehen davon aus, im laufenden Geschäftsjahr zumindest das Niveau des Vorjahres zu halten.