5 Regeln für Kritikgespräche

Anlässe für Kritikgespräche gibt es im Arbeitsumfeld immer wieder: morgendliches Zuspätkommen, zu langsames Arbeiten oder die Nichtbefolgung von Anweisungen, um nur ein paar typische Beispiele aus der Praxis zu nennen. Mitarbeiter*innen zu kritisieren ist für deren Vorgesetzte nicht angenehm, weil man sich dabei aufregen und die falschen Worte wählen könnte. Kritik anzunehmen ist wiederum für die Betroffenen oft nicht einfach, weil sie sich dadurch verletzt fühlen könnten.

Die "destruktive Kritik" macht Mitarbeiter*innen ihre Leistungsdefizite klar und lässt sie dann "im Regen stehen". Ein Fehler wird meist noch in erregtem Zustand mitgeteilt, es werden Vorwürfe gemacht und Sanktionen genannt.

Im Gegensatz dazu steht die "konstruktive Kritik", der oder die Vorgesetzte klärt dabei die Fehlerursache und sagt, was zu tun ist, damit das nicht wieder vorkommt. Wer konstruktiv kritisiert, hält sich an Spielregeln und verletzt dabei nicht das so wichtige Selbstwertgefühl des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin. Wer kritisiert wird, erlebt den eigenen Fehler unterschiedlich: Manche bemerken einen Fehler gar nicht, andere korrigieren ihn von sich aus oder bitten Kolleg*innen um Hilfe, wieder andere erkennen das Fehlverhalten zwar, nehmen die Sache aber nicht so ernst und warten erst einmal ab. Als Vorgesetzte*r erfährt man freilich auch nicht von jedem Fehler, den Mitarbeiter*innen machen: Die geschätzte Dunkelziffer liegt bei zirka 30 Prozent.

Jedenfalls sind Vorgesetze gut beraten, sich in Bezug auf Kritikgespräche an bestimmte Regeln zu halten. Wir haben im Folgenden die fünf wichtigsten Regeln dazu für Sie zusammengefasst:

Wenn Kritisierte Gelegenheit zu einer Stellungnahme haben, sind sie aktiv am Gespräch beteiligt. Dazu eignen sich Fragen: "Warum kommst du nicht pünktlich?", "Wieso konntest du den Termin nicht einhalten?" Eine Äußerung wie "Du musst schneller werden, jetzt setz dich doch mal ein!" ist nicht effektiv. Der Meister/die Meisterin muss aber auch mit Ausreden rechnen oder damit, dass die Schuld anderen Personen oder Umständen zugeschoben wird. Manche Ausrede dient dem Selbstschutz des Betreffenden. Übrigens: Für jedes Kritikgespräch ist ein klarer Tatbestand nötig.

Die Kritik darf sich in jedem Fall nur auf den konkreten Fehler und das Leistungsdefizit beziehen, jedoch nicht auf die Person, die den jeweiligen Fehler begangen hat. Eine Formulierung wie "Von Ihnen bin ich enttäuscht" kann sachlich gemeint sein, sie hört sich jedoch für Mitarbeiter*innen sehr persönlich an, sie werden sich gleich verteidigen. Manche sind sich der Auswirkungen ihres Fehlers gar nicht bewusst, anderen ist es sogar extrem peinlich. Konstruktive Kritik vorzubringen verlangt daher nach Einfühlungsvermögen, "Perspektivenwechsel" genannt.

Im Ärger sagt der oder die Vorgesetzte versehentlich mit lauter Stimme: "Bist du aber langsam heute, du kommst überhaupt nicht voran." Eine sachbezogene Bewertung hört sich anders an: "Diese Arbeit hat aber verhältnismäßig viel Zeit gebraucht." Auch die sogenannte Konditionaltechnik hat sich bewährt. Dabei wird die Voraussetzung genannt, unter der sich die Arbeit schneller erledigen lässt: "Wenn du das so und so bearbeitest, geht es schneller." Der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin fühlt sich nicht persönlich kritisiert, sondern im Gegenteil konstruktiv korrigiert und in die Lage versetzt, eine Arbeit effizienter zu erledigen.

Neue oder jüngere Mitarbeiter*innen haben naturgemäß nicht dieselbe Routine wie jemand mit Erfahrung. Durch gründliche Einweisung und systematische Kontrollen können die meisten Fehler vermieden werden. Bei der Arbeitseinteilung muss auch auf die Belastungsgrenze der Arbeitskräfte geachtet werden. Wer überfordert ist, macht nicht immer alles richtig. Kritik hängt mit dem Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und dem Leistungsvermögen des/der Einzelnen zusammen. Daher muss jeder Fall individuell beurteilt werden, beim Vergleich einer Leistung dürfen sich Vorgesetzte nicht am Leistungsstand des "Employee of the Month" orientieren – das ist nicht der Maßstab für durchschnittliche Leistungen.

Jemanden vor anderen zu kritisieren zeigt schlechten Führungsstil und ist für das Arbeitsklima schädlich. Kritik vor anderen ist ein Verstoß gegen Führungsgrundsätze. Auch nach dem Kritikgespräch sollten nicht unnötigerweise andere davon erfahren. Reklamieren Kund*innen wegen eines Arbeitsfehlers, ist es selbstverständlich, dass Vorgesetzte Mitarbeiter*innen nicht anschwärzen. Fehler des Mitarbeiters bzw. der Mitarbeiterin werden nur intern besprochen.

Man sollte nicht nur die Nachteile ansprechen, die sich aus einem Fehler ergeben, sondern auch die Vorteile, die entstehen, wenn der Fehler vermieden wird. Meist erklärt man Mitarbeiter*innen nur die negativen Folgen, stellt den Worst Case dar und malt den Teufel an die Wand, statt die positiven Konsequenzen deutlich zu machen. Wirksamer ist es, über den Best Case zu informieren: "Wenn du dich genau an die Anleitung hältst, dann bist du schneller fertig". Das Kritikgespräch ist eine Chance für die weitere Entwicklung und verhindert Kund*innenreklamationen. Wenn man bei besonders guter Leistung Anerkennung gibt, ist der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin in einem späteren Kritikgespräch wegen eines Fehlers auch einsichtig.

Wichtig für die gesamte Gesprächskultur ist außerdem: Nur wer loben kann, darf auch kritisieren. (dd)